Cofondateur technique : répartir le capital et préparer les accords

Commencez par des termes écrits sur l'allocation du capital, le vesting et les départs, la propriété intellectuelle et les droits de décision. Un accord entre cofondateurs peut organiser la discussion. Les documents nécessaires pour attribuer effectivement les titres et rendre les termes applicables dépendent du pays, de la structure et de votre situation. Faites-les identifier et revoir par un avocat qualifié. Un pourcentage dans un document partagé ne prouve pas que des titres ont été attribués.

• Propriété : que recevra chaque fondateur, sur quelle base et avec quels documents ?
• Engagement : quels rôle, temps de travail, salaire et apport financier justifient la répartition ?
• Vesting et départ : quand les droits s'acquièrent-ils et que se passe-t-il si l'un part ou change de rôle ?
• Propriété intellectuelle : qui possède le code existant et quels droits la société doit-elle obtenir sur le travail passé et futur ?
• Autorité : qui décide du produit, de la technique, des dépenses et des changements de l'accord ?

Ce guide concerne un fondateur non technique qui recrute un associé technique, un fondateur technique qui évalue une proposition, ou un binôme proche d'une répartition du capital. Un prestataire réalise un périmètre défini. Un premier ingénieur porte une responsabilité technique sans nécessairement partager celle de fondateur. Un cofondateur contribue aux décisions de l'entreprise, au produit, au recrutement et au risque.

• Cette personne dirige-t-elle la stratégie technique et participe-t-elle au produit ?
• Recrutera-t-elle les ingénieurs et participera-t-elle aux échanges avec les investisseurs ?
• Prend-elle un risque sans salaire de marché et dispose-t-elle de droits de décision de fondateur ?

Si la réponse est surtout non, le besoin est peut-être celui d'un prestataire ou d'un salarié. Si c'est oui, discutez une responsabilité de fondateur plutôt qu'un paiement pour le code. Le fondateur business peut valoriser l'idée, les clients et les mois déjà travaillés ; le fondateur technique peut valoriser le salaire abandonné, l'architecture et les livraisons futures. Nommez ces attentes sans chercher à gagner la négociation.

• Stade : la société existe-t-elle déjà ? A-t-elle du code, des revenus, un financement ou une traction réelle ? Rejoindre avant le produit ne représente pas le même risque que rejoindre une équipe financée.
• Engagement futur : quand chacun passe-t-il à temps plein, combien de temps sans salaire de marché, et quelles responsabilités pour les douze prochains mois ? Précisez ce qui se passe si l'engagement change.
• Produit et technique : réaliser un MVP défini n'est pas la même responsabilité que décider de l'architecture, traduire les besoins clients, porter la sécurité et recruter. Écrivez le périmètre réel.
• Rémunération : quel salaire pour chacun et à partir de quand ? Suivez-vous un salaire différé ? Un apport en argent est-il un prêt, un investissement ou autre chose ? Ne confondez pas travail, financement et capital de fondateur.
• Travail et propriété intellectuelle existants : quel prototype, code ou droit est apporté ? Quelle importance pour l'entreprise future ? Est-il rémunéré en capital, en argent ou les deux ? Faites clarifier les droits nécessaires.
• Compatibilité et confiance : des compétences complémentaires ne règlent pas les écarts de décision, de communication, de risque ou d'autorité produit. Comparez vos profils et observez une collaboration sur un vrai problème client ou produit.

Elle peut être cohérente si les deux personnes arrivent tôt, s'engagent de façon comparable, prennent un risque comparable et portent des responsabilités d'importance similaire. Par exemple, l'une porte le produit et l'ingénierie, l'autre les clients, les ventes et le financement. Mais l'égalité n'est pas automatique : une arrivée plus tardive, un temps partiel durable, un salaire différent, une traction déjà créée ou un rôle plus étroit peuvent justifier une autre allocation.

Le problème n'est pas une répartition inégale en soi, mais une répartition que les personnes n'expliquent pas de la même manière. Écrivez les raisons, les hypothèses et les changements à prévoir. Si vous choisissez 50/50, précisez comment sortir d'un blocage : parts égales et autorité identique sur toute décision ne sont pas la même chose.

Ne limitez pas la négociation au chiffre de capital. Discutez la durée de vesting, une éventuelle période initiale sans acquisition appelée cliff, les droits de rachat, le départ avant lancement, le changement de rôle et une éventuelle accélération. Examinez le départ du fondateur technique comme celui du fondateur business. Les mécanismes et leurs effets doivent être validés dans votre contexte juridique.

L'accord doit expliquer l'allocation, ses hypothèses, les responsabilités, les décisions par domaine, le vesting et les départs, la propriété intellectuelle, les salaires et les dépenses, les changements d'engagement et la gestion des différends. Le chiffre seul ne décrit pas l'association.

• Définissez le rôle réel et comparez le temps, le risque, l'argent et la contribution future.
• Utilisez le calculateur comme point de départ pour les hypothèses, pas comme arbitre.
• Créez vos profils, discutez les différences et faites un essai sur un projet concret.
• Préparez un brouillon d'accord, puis faites revoir les termes et les documents nécessaires par un professionnel qualifié.

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