Rôles et responsabilités des cofondateurs : décider avant de s'engager

Pour chaque ligne, notez le résultat attendu à 90 jours, les preuves à examiner et la date de révision. Si les deux personnes veulent la même responsabilité, fixez la règle de décision avant le titre. Les questions de la checklist et le profil CofounderFit aident à discuter les écarts ; le test n'attribue pas les rôles et ne choisit pas le CEO.

Ce guide s'adresse à un binôme sérieux, notamment technique/business, proche d'une répartition du capital ou sans décision écrite sur les responsabilités. Il est particulièrement utile quand vous dites tous les deux « on s'en occupera ». Si vous choisissez encore votre partenaire, combinez le test avec des références et du travail ensemble.

• Quel résultat chacun porte-t-il sans demander une permission permanente ?
• Quelles décisions sont autonomes, et lesquelles exigent les deux personnes ?
• Où nos compétences se complètent-elles et où voulons-nous tous les deux le dernier mot ?
• Quels temps de travail, risques et rémunérations devons-nous expliciter ?
• Quel désaccord pourrait ralentir l'entreprise ?
• Quel projet de deux semaines permettrait de vérifier cette répartition ?

Le capital est difficile à discuter si la contribution attendue reste vague. Deux personnes peuvent vouloir un partage 50/50 tout en imaginant des autorités différentes. Avant de choisir le chiffre, clarifiez le travail quotidien, les décisions autonomes, les accords communs, la responsabilité des résultats et les changements de rôle.

• Produit : qui porte la découverte client, la feuille de route, les retours et les arbitrages de périmètre ? Qui décide de ce qu'on ne construit pas et tranche entre priorité client et faisabilité ?
• Technique : qui porte l'architecture, la sécurité, les incidents, les prestataires, la dette technique et les recrutements ? Le rôle ne se réduit pas à écrire le code.
• Ventes : qui planifie les appels, suit le pipeline, écrit le discours, choisit les premiers segments et transmet les retours au produit ? Sans responsable nommé, les ventes peuvent rester en attente.
• Financement : qui porte le dossier, les investisseurs, les mises à jour et la coordination avec les conseils ? Qui peut promettre quoi au nom de l'entreprise ? Les autres fondateurs participent même si un seul mène le processus.
• Recrutement : qui porte la recherche, la décision finale et le management ? Que faire si l'un veut recruter et l'autre attendre ? Évitez deux chaînes de direction contradictoires.
• Finances et opérations : qui coordonne la création, la banque, la comptabilité, les dépenses, les contrats, les obligations et les documents de l'entreprise ? Précisez les seuils d'approbation ; ce travail ne doit pas rester invisible.

Regroupez les résultats dans la direction de l'entreprise, le produit et la technique, la commercialisation, puis les opérations. Pour chacun, choisissez un responsable et qualifiez l'autorité : autonome, après consultation de l'autre, ou commune parce que la décision change le capital, le contrôle, le risque ou les engagements durables.

CEO, CTO ou COO ne suffisent pas. Par exemple, le CEO peut porter les ventes et le financement, le CTO l'architecture et la livraison, puis une revue produit hebdomadaire confronte la priorité client à la faisabilité. Ce n'est qu'un exemple : adaptez la carte à vos forces et testez-la sur un projet de deux semaines.

Discutez ensemble les changements de capital ou de vesting, le financement, la vente de l'entreprise, la dette, les contrats importants, les dirigeants, la rémunération, le retrait d'un rôle de fondateur et les changements majeurs de direction. Ces règles de fonctionnement ne remplacent pas les pouvoirs et obligations à faire valider juridiquement.

Pour une décision réversible, peu coûteuse et dans un domaine convenu, le responsable peut décider. Pour une décision irréversible, coûteuse, stratégique ou qui change les obligations des fondateurs, prévoyez un accord commun. Fixez vos seuils pour éviter aussi bien le consensus sur chaque détail que des engagements unilatéraux importants.

Pour chaque rôle, écrivez les résultats attendus, les preuves à suivre, le rythme de revue, les décisions à escalader et le soutien nécessaire de l'autre. Demandez ce qui ferait du rôle une réussite dans 90 jours, ce qui vous inquiéterait et comment discuter une difficulté sans attaque personnelle. Gardez le dispositif léger.

Les rôles changent : écrire le premier code peut devenir diriger une équipe, vendre les premiers contrats peut devenir recruter un commercial. Précisez qui approuve un changement, son effet éventuel sur la rémunération ou le vesting et ce qui se passe si un fondateur ne veut plus assurer son rôle. Un changement opérationnel et un changement de capital ne sont pas automatiquement la même décision.

• Listez les besoins opérationnels des six prochains mois.
• Attribuez un responsable par résultat et écrivez les décisions communes.
• Comparez vos préférences de leadership, de communication et de décision.
• Testez les rôles sur deux semaines, puis préparez un brouillon des accords à faire revoir.

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