Page–Brin–Schmidt : pourquoi un duo peut avoir besoin d'un troisième dirigeant

La période de direction à trois de Google est souvent résumée par l'arrivée d'une « supervision adulte ». La formule est mémorable, mais faible : elle transforme Page et Brin en fondateurs brillants mais ingérables, et Schmidt en chaperon. Leurs propres récits décrivent un échange plus délibéré de capacités et d'autorité.

Page et Brin se rencontrent à Stanford, mettent au point une nouvelle manière de classer les pages web et construisent Google autour d'une forte culture technique et produit. En 2001, l'entreprise grandit vite, recrute des dirigeants expérimentés, négocie avec de grands partenaires et affronte des décisions qui ne relèvent plus seulement de l'ingénierie de recherche.

Les fondateurs n'ont pas besoin qu'on leur apporte l'ambition ou le jugement produit. Il leur manque une expérience opérationnelle à une échelle qu'aucun des deux n'a encore dirigée. Schmidt a piloté de grandes organisations technologiques et connaît le recrutement exécutif, les partenariats et la cadence d'une entreprise en croissance.

Page dira plus tard à Schmidt que Google n'avait peut-être pas besoin de lui à cet instant, mais en aurait besoin pour l'avenir. C'est le cœur du choix : un troisième dirigeant peut être recruté pour l'entreprise que les fondateurs s'apprêtent à devenir, sans invalider celle qu'ils ont déjà construite.

Schmidt décrit Page et Brin comme très impliqués dans les revues produit. Ses responsabilités portent davantage sur le recrutement, l'équipe de direction, les partenaires et les accords commerciaux. Il n'est ni un CEO décoratif placé au-dessus des fondateurs, ni un dirigeant conventionnel doté d'un contrôle sans limites sur le produit.

L'arrangement protège ce qui rend les fondateurs singuliers tout en ajoutant la mécanique nécessaire au changement d'échelle. Page et Brin conservent une forte influence produit et leur pouvoir de vote. Schmidt reçoit assez d'autorité opérationnelle pour que son expérience serve réellement.

Un dirigeant expérimenté ne peut pas contribuer si chacune de ses décisions peut être annulée par des fondateurs qui dirigent encore de manière informelle. Les fondateurs, eux, résisteront à une fonction qui leur demande d'abandonner l'intuition produit à l'origine de l'entreprise. Le modèle de Google rend cette double contrainte explicite.

À son arrivée, Schmidt trouve une entreprise presque dépourvue de réunions régulières. Il installe un rythme fréquent pour l'équipe de direction. Le détail paraît banal face à la technologie de Google, mais la cadence fait partie de l'architecture de décision : elle fixe quand l'information circule, qui doit être présent et combien de temps une question peut dériver sans réponse.

Schmidt décrit aussi une décision collective et itérative. Le débat crée l'adhésion, et les trois dirigeants évitent généralement d'agir seuls sur les sujets importants. Il ne s'agit pas d'un vote automatique à deux contre un : ils discutent jusqu'à faire émerger une meilleure réponse.

Il reste un point d'arrêt. Schmidt rappelle que le CEO porte la responsabilité finale dans les rares cas où le droit, la réglementation ou le devoir de l'entreprise exigent une décision. Le consensus est la méthode normale ; l'autorité responsable sert de recours.

Schmidt affirme que les trois dirigeants se disputaient davantage sur les mécanismes que sur les objectifs ou l'éthique. Cet alignement leur permettait d'argumenter fortement sur la méthode sans rouvrir sans cesse la raison d'être de l'entreprise.

Le dispositif exige aussi une retenue inhabituelle. Schmidt ne peut réclamer l'autonomie normalement associée au titre de CEO. Page et Brin ne peuvent réduire son expérience à un avis facultatif. Un troisième dirigeant n'est donc pas seulement un CV : il faut un duo prêt à partager le système et un exécutif prêt à travailler dans des contraintes propres aux fondateurs.

Page reprend le rôle de CEO en 2011 et Schmidt devient président exécutif. Ce changement ne transforme pas la décennie précédente en échec. Les capacités manquantes en 2001 ne le sont plus de la même façon dix ans après : Page a acquis de l'expérience, Google des processus et une équipe de direction profonde.

Un modèle de gouvernance ne doit pas être conservé par attachement. La bonne question est de savoir s'il correspond encore à l'étape de l'entreprise et aux capacités de ses dirigeants.

L'histoire de Google ne prouve pas que de jeunes fondateurs ont besoin d'un CEO plus âgé. Elle suggère un test plus précis : la prochaine étape exige une capacité qu'aucun des deux ne possède, chacun veut préserver sa contribution la plus forte et les droits de décision peuvent devenir crédibles pour les trois.

La nomination échouera si elle masque un conflit fondateur, donne un titre sans autorité ou demande aux fondateurs de disparaître du domaine où ils créent le plus de valeur. Elle a davantage de chances si elle comble un manque nommé, installe un système opératoire utile et prévoit sa propre évolution.

• Quelle responsabilité de la prochaine étape aucun fondateur ne maîtrise-t-il aujourd'hui ?
• Avez-vous besoin d'un conseiller, d'un opérateur ou d'un dirigeant doté d'une véritable autorité finale ?
• Quelles décisions fondatrices doivent rester protégées après l'arrivée d'un cadre dirigeant ?
• Comment trois responsables peuvent-ils se contredire sans dépendre d'une unanimité permanente ?
• Quelle preuve montrerait que le modèle de gouvernance doit encore changer ?

1. 01

   A Conversation With Google CEO Eric Schmidt

   Wired

   Le partage entre revues produit, recrutement exécutif, partenariats et accords.

2. 02

   My Other Interview With Eric Schmidt

   Wired

   La négociation du rôle, la cadence de réunion, la décision collective et la responsabilité finale du CEO.

3. 03

   A Master Class in Google

   Wired

   Le modèle de débat, l'alignement sur les objectifs et le refus des décisions unilatérales.

4. 04

   2004 Founders' IPO Letter

   Alphabet Investor Relations

   La gouvernance atypique de Google décrite par Page et Brin.

5. 05

   2007 Founders' Letter

   Alphabet Investor Relations

   Le regard de Page sur leur relation de travail à trois.

6. 06

   2011 Founders' Letter

   Alphabet Investor Relations

   La transition de direction et la continuité du contrôle partagé.